Diferencias culturales en los negocios: cómo funciona el software de la mente

“No existe un método universal de gestión que sea válido en todas las culturas” (Geert Hofstede y Gert Jan Hofstede)

“Comprender las diferencias culturales no significa cambiar quién eres, sino aprender a trabajar con quienes no son como tú” (Geert Hofstede y Gert Jan Hofstede)

En los últimos años, hemos sido testigos de un importante aumento de las inversiones chinas en el Perú, en sectores como la minería, energía, construcción, entre otros. Este fenómeno ha venido acompañado del crecimiento de empresas chinas operando en el país, lo que ha contribuido a que muchos peruanos trabajen actualmente en dichas compañías.

Como consultor en cultura organizacional, he tenido la oportunidad de observar problemas de adaptación, especialmente a nivel directivo, respecto a las prácticas culturales de gestión de estas empresas chinas, las cuales no son comprendidas por algunos trabajadores desde su propia perspectiva local.

Estos problemas de comprensión en la forma de hacer negocios, que obedecen a diferentes patrones culturales, también pueden observarse en la relación de estas empresas con otros actores del mercado peruano: proveedores, clientes y, en general, con diversos stakeholders.

A inicios de la década de 1990 se publicó el libro Cultura y organizaciones: software de la mente, en el que Geert Hofstede presenta sus estudios realizados en diversas oficinas de IBM alrededor del mundo. En esta obra, el autor concluye que existe un “software de la mente” que determina nuestras percepciones, valores y conductas tanto en la sociedad como en las organizaciones. Estos valores, que adquirimos en los primeros años de vida, se convierten en patrones que guían nuestra forma de actuar en la vida diaria y, por supuesto, en los negocios.

Estos valores difieren entre sociedades (países) y como resultado del análisis el autor propuso seis dimensiones que explican estas diferencias: distancia al poder (que mide la forma desigual en la que esta distribuido el poder); individualismo versus colectivismo (mide la forma como las sociedades priorizan la autonomía o lo colectivo); masculinidad versus feminidad (mide sociedades orientadas al logro y la competencia versus la orientación a la cooperación y calidad de vida); evasión de la incertidumbre (mide como las sociedades toleran la incertidumbre y la ambigüedad); orientación al largo y corto plazo; indulgencia versus restricción (mide el grado en que las sociedades pueden satisfacer sus deseos y disfrutar de la vida).

En la dimensión de distancia al poder, observamos que la cultura china tiende a ser más jerárquica que la peruana, lo que explica una mayor orientación hacia la autoridad en sus organizaciones, aunque cabe señalar que la cultura peruana también presenta altos niveles de jerarquía. En muchas de estas organizaciones, los cargos más altos están reservados exclusivamente para ciudadanos chinos.

Asimismo, la puntuación más alta de la sociedad china en la dimensión de masculinidad, frente a una cultura peruana más orientada hacia lo femenino, implica una mayor exigencia por parte de los directivos chinos hacia la competencia, con objetivos claros que deben cumplirse. En este contexto, el logro es valorado por encima del esfuerzo: un esfuerzo sin resultados no merece reconocimiento.

Por otro lado, las empresas chinas presentan una mayor tolerancia a la incertidumbre, lo que se traduce en una menor necesidad de reglas estrictas y estructuras rígidas. Esta flexibilidad les permite asumir riesgos con mayor naturalidad. En negociaciones, por ejemplo, es común que cambien decisiones o enfoques según el contexto, sin generar conflictos. En contraste, los peruanos tendemos a ser más adversos al riesgo y necesitamos estructuras y reglas más claras.

También se observa que la sociedad china tiene una visión más orientada al largo plazo. Usando una metáfora visual, prefieren ver el bosque antes que centrarse solo en el árbol. Esta orientación les permite adoptar cambios con mayor facilidad y actuar con perseverancia. En cambio, los peruanos, como sociedad, tendemos a enfocarnos más en el presente (el corto plazo), lo cual a veces dificulta nuestra sintonía con los objetivos estratégicos de largo aliento que tienen estas empresas.

Por supuesto, esta visión cultural de los negocios no es la única forma de analizar o abordar una situación empresarial entre actores de distintos países —ya sean trabajadores, empresas o comunidades—, pero sin duda constituye una herramienta útil que puede incrementar las probabilidades de éxito.

Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner, otros reconocidos expertos en gestión intercultural, afirman en su libro Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business que “la internacionalización de la vida de negocios necesita más conocimiento de los patrones culturales”.