Decisiones en tiempos de crisis

El crecimiento, el ascenso y los resultados solían ser la norma y el norte de nuestras decisiones. Esta coyuntura está redefiniendo nuestras prioridades y pone en evidencia nuestros valores en cada decisión.

Claudia Draghi

Claudia Draghi

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Estamos viviendo una emergencia mundial cuyo impacto económico aún no podemos dimensionar. En esta coyuntura, directivos y equipos de trabajo buscan reinventarse para sacar adelante sus resultados en una realidad compleja y desafiante.

La semana que pasó tuve la oportunidad de acompañar dos procesos de coaching en dos rubros y niveles de gestión diferentes: una jefe de recursos humanos recién ascendida (a quien llamaremos Ana) y un CFO que está cerrando su último proyecto profesional para luego pasar al retiro (Karlo).

La sesión de Karlo inició con el objetivo de gestionar mejor su sobrecarga laboral. Sus palabras literales fueron: “Estoy reventado. Desayuno, almuerzo y ceno en este lugar. Mis días empiezan a las 5 de la mañana y no tienen horario de fin porque las reuniones con los inversores de los otros países y regiones no perdonan”.

Karlo tiene a su cargo a 5 gerentes y para junio del próximo año debe entregar el proyecto concluido para iniciar la operación homologada con los estándares internacionales de la marca. Los inversionistas no están dispuestos a negociar los tiempos ni alcances, por lo que, de no cumplir con los objetivos establecidos, las consecuencias serían devastadoras.   

A principios de este año Karlo había tomado la decisión de prescindir de uno de sus gerentes pues luego de un año de feedback y acompañamiento, este no había logrado desarrollar las habilidades requeridas. Asimismo, se le había aprobado el ingreso de 2 personas más para completar el equipo y cerrar las brechas de gestión.  Inició el año enfocado en la búsqueda de estos nuevos talentos, cuando se decretó la emergencia sanitaria. En esta coyuntura se detuvieron las contrataciones hasta nuevo aviso.

Así que esta es la realidad de Karlo: 2 posiciones faltantes que no serán cubiertas y 1 gerente que no tiene las capacidades requeridas. La consecuencia es un CFO colapsado subvencionado funciones y sobrecargando a sus tres gerentes más aptos.

| Fuente: Freeimages

Como coach, suelo buscar que mis clientes lleven sus aprendizajes a acciones que potencien su efectividad. Sin embargo, luego de más de una hora de indagación y reflexión, al preguntarle cuál sería su decisión, su respuesta me descolocó: “aguantar hasta que pase la tormenta”.

La palabra “aguantar” hacia mucho ruido en mi cabeza, así que seguí profundizando en ello hasta que Karlo logró describir algo mucho más valioso para él. Logró ponerle nombre al valor que estaba motivando su decisión: Coherencia (su frase más frecuente desde que lo conozco es: “serlo y parecerlo”). También, identificó su necesidad más profunda: dejar un legado en su equipo siendo un ejemplo para cuando el ya no esté y la operación esté en marcha.

Con su autorización, trataré de citar las palabras que recuerdo utilizó para explicar su decisión: “En esta coyuntura, donde no se están abriendo nuevas posiciones, no voy a sacar a este gerente. Es un hombre leal y honesto con una familia que sostener. Efectivamente, los requerimientos de su rol han cambiado y no tiene el perfil para esta nueva etapa. Yo he hablado con él, sabe lo que pienso, pero dejarlo desempleado en esta coyuntura no es una opción. “

Por el otro lado, Ana (una joven jefa de gestión humana muy talentosa) debía decidir si renovaba el contrato de su analista de gestión del talento pues sentía que esta chica la desafiaba con frecuencia, estaba con muy mala actitud, cometiendo muchos errores e incumpliendo acuerdos. Cuando le pregunté ¿Por qué, si tienes la posibilidad de no renovar su contrato no lo haces? Su respuesta fue: no me atrevo a sacarla en esta coyuntura, es madre soltera y necesita el trabajo. Además, como líder de gestión humana, soy ejemplo de la cultura y los valores de la organización. Mientras construía esta respuesta, Ana sonrió y me dijo, no se diga más, ya sé lo que tengo que hacer; mejor dicho, se lo que NO tengo que hacer.

En ambos casos, la sesión viró a ayudarlos a plantear una estrategia de conversaciones difíciles. Karlo habló con su equipo, les planteó el escenario y explicó su decisión; su equipo lo apoyó sin dudarlo. Ana conversó con su analista y comprendió el impacto de estar sola en casa con su hija de 2 años así que consiguió que la empresa le gestione el traslado de ellas a provincia para que este con sus padres y pueda tener apoyo.

El crecimiento, el ascenso y los resultados solían ser la norma y el norte de nuestras decisiones. Esta coyuntura está redefiniendo nuestras prioridades y pone en evidencia nuestros valores en cada decisión. Si algo rescato de estas conversaciones, es que, si nos damos la licencia de pensar antes de actuar, podemos encontrar nuestros motivos más profundos, ponerle nombre a los valores que nos guían y tomar decisiones más coherentes con nuestra esencia.

Karlo y Ana sentían que la COVID-19 los estaba forzando a tomar decisiones, fue muy poderoso ayudarlos a comprender que sus decisiones eran producto de su propia esencia. Trae a tu memoria una decisión o una conversación que tengas pendiente de llevar a la práctica y busca responder: ¿Qué te impide avanzar? ¿Cuáles de tus valores se están poniendo en juego en esta decisión? Con estas respuestas más claras, tal vez, logres conectar con tu propia esencia pues recuerda que: “El contexto no define al líder, solo lo muestra tal como es” 

NOTA: “Ni GRUPORPP ni sus directores, accionistas, representantes legales, gerentes y/o empleados serán responsables bajo ninguna circunstancia por las declaraciones, comentarios u opiniones vertidas en la presente columna, siendo el único responsable el autor de la misma”.