Crecimiento, roles y conversaciones

Fabio me llama para trabajar su proceso de acompañamiento en coaching ejecutivo pues había sido ascendido a gerente del área y ahora tenía que liderar un equipo de seis personas, quienes, hasta el día de su nombramiento, habían sido sus pares.

Liderar a quienes fueron tus pares, implican desafíos desde varias perspectivas. Sin embargo, hay una en particular que suele ser la más desafiante pues no estamos acostumbrados a reconocerla: La mezcla de roles (que es diferente a la mezcla de funciones).

Cuando Fabio era jefe, sus amigos (pares en la jerarquía) eran su soporte para descargar las quejas y frustraciones del anterior gerente. Hoy, ese puesto, ha sido tomado por el amigo (Fabio) y se espera de él que mantenga la cercanía, empatía y jovialidad para alinearse en la queja en contra de los lineamientos de alta dirección. 

Además, unos de sus compañeros quien tiene varios años en la empresa, estaba seguro de que sería propuesto para la posición de gerente.  Al recibir la noticia del ascenso de Fabio, su fastidio se ha hecho evidente y -según me comentó - desde ese día apenas lo mira o saluda.

Como si esto fuera poco, y como es lógico, los directores le hicieron saber que esperan que sea capaz de alinear al equipo y lograr los resultados “ya que conoce a todos y sabrá cómo llegar a cada uno” asimismo, su gestión será medida por los lineamientos y objetivos que ya definieron desde la gestión anterior. 

Y ahí está Fabio, entusiasmado y asustado, orgulloso y preocupado. Sin saber bien cuales deberán ser sus siguientes pasos. Con su autorización, comparto el siguiente extracto de nuestra conversación: “Siento que no doy puntada con hilo. Si me acerco mucho, me tildan de metiche, si me alejo, sobrado. Por ejemplo, antes almorzábamos juntos y ahora ni siquiera tengo tiempo de almorzar. Además, los miembros del comité de gerentes me invitan a almorzar con ellos y como soy nuevo en esto, siento que debo ir, y por supuesto que en mi equipo ya me han empezado a decir que se me han subido los humos.”

Claramente es una situación complicada, hay varios roles, preocupaciones y emociones mezcladas.  Por un lado, aparecen los roles: de amigo, de gerente, de colega, de subordinado, etc. Por el otro, surgen las lealtades confundidas y miedos no manifiestos. En este contexto, trabajé con Fabio la identificación de sus valores para tomar decisiones en su gestión. En el proceso, apreció un valor que fue el foco de aquella primera sesión: LEALTAD.  Cuando le pregunté a Fabio: “En esta nueva posición y en este nuevo rol ¿a quién le debes ser leal?, su respuesta me tocó el alma pues me miró, bajó la cabeza y con la voz quebrada me responde: a los directivos y a mi nuevo equipo (se refería a los gerentes, sus pares). 

Hay que reconocer que un nuevo rol conlleva no solo a responsabilidades de gestión, sino, a un trabajo personal, social y sistémico que implica el cambio de enfoque y la redefinición de algunas prioridades, es tal vez uno de los mayores desafíos en la construcción exitosa de una línea de carrera. En la sesión con Fabio conversamos sobre la amistad, el sentido de pertenencia y el dolor que implica reconocer que parte del costo de su ascenso es la posibilidad de perder algunos de sus amigos, pues si bien él ya tomó conciencia de esta nueva situación, sus amigos (ahora subordinados) probablemente no lo puedan procesar y se sientan defraudados.

Fabio tomó estos días para hablar con sus amigos (hoy subordinados) de manera personal e individual para compartir con ellos los aprendizajes que surgieron en nuestra sesión, así como sus dudas, para luego pedirles su apoyo en la construcción de esta nueva forma de vincularse.  Me contó Fabio que habían sido conversaciones muy sentidas pues se puso en valor la necesidad de consolidar su nuevo rol construyendo lazos con el equipo de gerentes (hoy, su nuevo equipo), su gran desafío para lograr los objetivos, la importancia de manejar con cautela la información confidencial, y lo importante que resultaba encontrar un equilibrio entre el dolor por el alejamiento del amigo, la construcción de su nuevo rol de líder y gestor del equipo, para lograr la efectividad del mismo.

Nadie dice que será fácil, no hay una receta, pero el primer paso está dado: reconocer el desafío y sus variables emocionales, las más humanas.

El gran aprendizaje de Fabio fue el reconocer que cada desafío nos ayuda a definir nuestra esencia. Que cada desafío requiere conversaciones honestas, no con la finalidad de tener respuestas concretas, sino, sobre todo para poner sobre la mesa nuestras preocupaciones y poder pedir ayuda. En el caso de Fabio, él le pidió a su equipo que lo ayuden a construir esta nueva forma de vincularse, sabiendo que no sería igual, que debían dejar de lado algunas cosas e incorporar otras nuevas para sacar adelante al equipo, sus resultados y su relación.

Piensa en un desafío personal o profesional que te esté tocando vivir y trata de aprender de Fabio y responde: ¿Qué conversaciones necesitas plantear para construir una nueva forma de relacionamiento?  ¿Quién quieres ser? y ¿Quién estas siendo?