Gerente de Producción: Especialista o Líder

¿Qué hacer cuando una de las piezas clave de una empresa industrial deja el puesto? Analizamos el impacto del puesto y los puntos a tomar en cuenta en el proceso de selección de este profesional.

Uno de los procesos de selección más difíciles que tenemos que enfrentar los Gerentes Generales de empresas industriales es la contratación de nuestro Gerente de Producción o manufactura.  Este  ejecutivo es el profesional encargado de organizar y controlar el proceso de producción en una fábrica. También debe asegurar que los productos se realicen con las especificaciones correctas, estén listos a tiempo y dentro del presupuesto establecido.

Como gerente de producción, participará en la planificación, coordinación y control de los procesos de fabricación, se asegurará que los bienes y servicios se produzcan de manera eficiente y que la cantidad correcta se produzca al costo y nivel de calidad adecuados.

El alcance del trabajo depende de la naturaleza del sistema de manufactura. Muchas empresas están envueltas en varios tipos de producción, lo que aumenta la complejidad del rol. Es probable que también se sea responsable de los recursos humanos y materiales. Su trabajo puede ser estresante cuando hay problemas o dificultades en cumplir los plazos, pero puede ser muy satisfactorio cuando se cumplen los objetivos.

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Cuando se tiene una vacante en esta posición, sea por despido, renuncia o jubilación, está área clave de la compañía queda sin cabeza, por lo que se debe iniciar inmediatamente un proceso de búsqueda y selección del nuevo gerente, la cual debería iniciarse primero de forma interna entre los reportes directos del gerente saliente, aunque en ocasiones no encontramos personas con las competencias necesarias para la sucesión.

Dada la importancia de esta posición y su incidencia sobre los resultados de la empresa, es necesario iniciar una búsqueda externa, la cual puede ser desarrollada por el área de gestión humana en forma directa o con la ayuda de terceros especializados en esta gestión. En cualquiera de los casos la elaboración de un perfil del puesto es el primer paso hacia un reclutamiento exitoso, por lo cual es importante tomar el tiempo necesario para su relevamiento y, si se cuenta con el apoyo de un consultor externo, este debería tomar parte activa en el proceso.

Normalmente, nuestro equipo de talento o los head hunters tienden a iniciar su proceso de levantamiento de información con personas que ocupen el puesto en empresas del sector, especialmente en competidores directos, donde muchas veces los profesionales no están dispuestos a realizar un cambio o están en empresas mucho más pequeñas que nosotros. Ante este resultado, el siguiente paso es la búsqueda internacional, donde lo más probable es que encontremos algunas alternativas interesadas en la posición, sea por el paquete remunerativo o la necesidad de una experiencia internacional para complementar su hoja de vida.

Al incorporar a este nuevo ejecutivo, quien conoce muy bien la parte técnica del negocio, asumimos que nuestro problema está resuelto, pero al pasar los meses nos encontramos con una serie de factores que escapan a nuestro control. Estos pueden ser la dificultad del desarraigo con su país, problemas de adaptación al nuevo entorno de su grupo familiar o falta de llegada a su equipo por no conocer la idiosincrasia del país, factores cualitativos que terminan afectando los KPIs del negocio y, muchas veces, terminan en cambios antes del primer año.

Como en cualquier posición clave de la empresa, especialmente en la primera línea de reporte, las competencias blandas juegan un papel muy importante, sin dejar de lado las duras. Esto nos genera una interrogante, ¿qué es lo que necesitamos un especialista o un líder?

Mi experiencia profesional me ha enseñado que para los C-Level, el liderazgo, trabajo en equipo y orientación a los resultados son las competencias claves. Por lo que, cuando tengamos un proceso de este tipo, es importante abrirlo a profesionales en ingeniería, con especialidad afín al negocio, que hayan demostrado haber tenido éxito en posiciones similares en negocios, dentro y fuera de nuestro sector, dándole especial énfasis a la medición de su potencial de liderazgo, lo que le permitirá sacar el mayor potencial del equipo actual. Además, reconocer elementos que deben ser removidos e incorporar nuevos profesionales y técnicos para cubrir estas posiciones. Sólo así el éxito está asegurado.

Finalmente, para asegurar la sostenibilidad del negocio en el tiempo, es necesario desarrollar una línea de carrera y un plan de sucesión, con un programa de capacitación incluido que permita que las gerencias sean remplazadas por personas con las mismas competencias, cultura y valores.

NOTA: “Ni GRUPORPP ni sus directores, representantes o empleados serán responsables bajo ninguna circunstancia por las declaraciones, comentarios u opiniones vertidas en la presente columna, siendo el único responsable el autor de la misma”.

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