¿Cómo establecer objetivos en un mundo VUCA generado por la COVID-19?

La estabilidad del entorno que propiciara la senda de crecimiento y desarrollo del Perú desde los noventa estaba asociada, entre otros factores, a una mayor predictibilidad que permitía la planificación estratégica a medio y largo plazo. Sin embargo, la crisis de escala planetaria desatada por la COVID-19 ha trastocado todas las previsiones y ha llevado al traste los sistemas de planificación multianual. En este artículo apoyaré a los gestores en la sumamente difícil tarea de establecer objetivos en sus equipos humanos en la actual situación.

A raíz de la persistencia y duración de la pandemia, los ejecutivos de las compañías no dejan de hacerse la misma pregunta. ¿Cómo establecemos objetivos si todos los sistemas de análisis retrospectivos dejan de cumplirse?

Como huracán azotando las costas del Golfo de México, la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, que han dado lugar a un contexto VUCA a nivel mundial, se caracterizan por un aspecto; generan impredecibilidad. Y como resultado no queda otra cosa que cambiar nuestra forma de observar y pasar a analizar el entorno a través de la generación de escenarios tendenciales, propios de los modelos cualitativos y estocásticos frente a los usuales cuantitativos y deterministas.

Toma de decisiones

Tal vez el lector se pregunte en este preciso momento ¿A que hace referencia el contexto VUCA y como se asocian a la situación que vivimos? Cuatro componentes dan lugar a tales siglas. De un lado la complejidad, la cual se observa en un incremento de variables que deberemos analizar a la hora de tomar decisiones y que puede conducirnos a la necesidad de incrementar los recursos y capacidades internas de nuestra empresa. En segundo lugar, la volatilidad, la cual por ejemplo puede observarse especialmente en economías dolarizadas y que ha llevado a un repunte en el precio del dólar. En este caso los diferenciales por tipo de cambio en las empresas y la gestión de divisas, sobre todo en las internacionales, han supuesto un desafío añadido. De igual modo ha roto con la común tendencia de bajada en el tipo de cambio a inicio de año. Seguidamente la ambigüedad, la cual hace referencia a la ausencia de precedentes y falta de claridad en las relaciones causales, dando lugar a lo que Grindler y Bandler denominaran como problemas vírgenes. En esta situación no es posible hacer uso de la gestión del conocimiento ante dicha ausencia de precedentes. Ante esta circunstancia recomendaría el uso de la Gestión Basada en la Evidencia.  En último término se encuentra la incertidumbre, que se observa ante la imposibilidad de determinar las relaciones causa-efecto, por lo que es preciso utilizar mayor información y triangular la misma en busca de correspondencias y concordancias antes de aventurarse a tomar decisiones con resultado incierto.

Metodologías de análisis

Si bien en las proyecciones es común se realicen en los cuadros de mando a partir de datos retrospectivos generando inferencias hacia el futuro, cuando las variables cambian súbitamente y de forma constante, resulta imposible conocer con anticipación y precisión el devenir de lo que va a acontecer. Es por ello que el criterio de expertos en sus diferentes metodologías de análisis nos permitirá desarrollar posibles escenarios evolutivos, en este caso basados en datos del presente. Pero esta tipología de gestión requiere de una mayor participación, anticipación, así como conexión constante y confianza con nuestros equipos, para de esa forma corregir desviación que puedan generarse ante los constantes imprevistos.

Y es que los temas dominantes en la dirección estratégica han transitado por distintos estadios asociados al contexto económico y social del entorno histórico en el que se encontraban. De tal forma que el los 50 la planificación y el control presupuestario dieron paso en los 60 a la planificación corporativa y ésta en los 70 a la estrategia corporativa, siendo el análisis sectorial de la competencia el tema dominante a finales de los 70 y principios de los 80, dando lugar en los 90 a la búsqueda de ventaja competitiva; en la que los principales conceptos pasaron a ser el análisis de recursos, capacidades y competencias organizacionales, así como el análisis dinámico (velocidad de respuesta y ventaja del primer entrante, entre otros).

Las condiciones turbulentas han incrementado la incertidumbre de manera alarmante con un grado de inusitada inestabilidad, complejidad y hostilidad. Encontrando la misma asociada a un factor impredecible de la naturaleza y lejos de los previsibles asociados a la aceleración del cambio tecnológico, la desregulación, la liberalización del comercio mundial y las convergencias de preferencias de clientes o los cambios en valores culturales, medioambientales y éticos.

Ante tales circunstancias conviene recordar preceptos, algunas veces olvidados o pasados por alto hoy día en la creencia de que todo puede ser definido y analizado si tenemos el suficiente volumen de datos. Pero debemos recordar que las relaciones humanas y la comunicación entre los individuos unido a la experiencia, permite alcanzar un conocimiento de gran certeza en la anticipación del acontecer futuro, lo cual pertenece al terreno de la prospectiva. Para aprovechar ese conocimiento del entorno y esa captura constante de información y sentir relativo al mismo es preciso involucrar a los equipos e individuos en la creación de los objetivos y para ello deberemos recurrir justamente al denominado como management by objectives; conceptualizado por Peter Drucker, y operacionalizado a través de lo que se vino a denominar como las manager’s letter.

Estas consisten, como indicara Greenwood en su artículo de la Academy of Management Review, en que los colaboradores escriben una carta a su superior en la que se indican los objetivos para próximo periodo, cómo se cumplirán y los estándares que se esperan. Tras discutir los mismos con el superior esta carta es aceptada y pasa a ser el compromiso de trabajo del colaborador, siendo su utilización de gran relevancia en un contexto cultural como el peruano en el que existe una tendencia al compromiso frente al trabajo, pero sin que medie especificación y especificidades en su cumplimiento.